京東購物操作流程(京東（dōng）商（shāng）城的（de）購物方式與（yǔ）流（liú）程)
京東購物始末（1）

今年5月26日在JD.COM商城網購（gòu）了一台海爾冰箱，5月（yuè）31日支付（fù）了尾款。6月（yuè）1日我接電話告訴你，舊（jiù）的必須拿走，才能發新冰箱！同時（shí）客（kè）服人員表示，舊冰箱取走後24小時內（nèi）會送到！我認為JD.COM商城是一個大平台，海爾也是一（yī）個大（dà）製（zhì）造商（shāng）。6/3號，師傅回收（shōu）舊冰箱！然後，惡（è）心的事情開始了。從3號到（dào）今天一直顯示沒有發貨。昨天聯係了一天，被告（gào）知還是不知道什麽時（shí）候發貨？JD。COM的客服也撒了謊，說疫情原因是倉庫是JD.COM上海一號倉庫，還在騙人，說是從北京發貨的！後來在我（wǒ）的堅持下，我承認貨物是從上海倉庫發貨的。各種推（tuī）諉和無（wú）恥（chǐ）的行為讓（ràng）我對JD.COM極（jí）度失望！物流不顯示，預計到達時間不顯示。回收我的舊冰箱（xiāng）後，它就不見了（le）！這種不道（dào）德和無能的行為原來是JD.COM幹的！所以我建議你，JD.COM，購物要小（xiǎo）心！疫情期間，為什麽其他物流可以進滬，JD.COM不行？就是懶！

揭秘京東簡史。COM的文化發展(二)

前幾天（tiān），邊肖（xiāo）分享了JD。COM的價（jià）值觀。今天，芭乐视频网页版（men）揭示京東（dōng）的簡史。COM的文化發展。以下內（nèi）容根據原JD.COM文（wén）化傳播總監趙雲在HRBP巡（xún）演北京站的（de）分享內（nèi）容整理編輯而成。一、京東的發展路線。COM的文化體係【第一階段】發展初期的狼性文化boss文化。

2010年，JD.COM從一個3C垂直電商開始了全品類的轉型。在這個過程中，新的（de）人湧入公司，京東也是。COM的文化被淡（dàn）化了，於是開始搭建企業（yè）文化（huà）平台。

首先，JD.COM創（chuàng）辦了（le）一份（fèn）名（míng）為（wéi）《JD》的內部雜（zá）誌。COM人民內部雜誌”。它的主（zhǔ）要任（rèn）務之（zhī）一就是梳理JD.COM自成立以來的文化發展以及在此過程中沉（chén）澱（diàn）的一些案例，因為梳理曆史文化對於一個公司的文化沉澱（diàn）和傳承有（yǒu）著重要的意義。

JD。COM的文化有一個很突出的特點，就是（shì）它的執行力很強，而劉的話語權很（hěn）強。所以，10年前，京（jīng）東。COM的文化和JD。COM的（de）文化是一種純粹的老板（bǎn）文化，基本上由劉一人主導，這也（yě）是一種狼（láng）性文化。

【第二階段】封閉到開放，營造文化氛圍。

2010年（nián）後，公司人數逐漸增多。2010年初，JD.COM有3000多人，到2010年9月（yuè），JD.COM有7000多人（rén），到2011年，有1萬多人。JD.COM開始做一些創造文化氛圍的事情（qíng），包括（kuò）員工俱樂部、員工生日聚會、家庭成員開放日，以及這些（xiē）更具（jù）體的創造文化氛圍的活動（dòng）。

JD。COM的文化（huà）內涵不斷豐富，其（qí）文（wén）化（huà）理念也發生了一定的變化。相對來說JD。COM的（de）文化比較（jiào）開放，給的是授權，讓每個人都能充分發揮自己的創新能力和個人能力去做一些事情。空打法很大，產出也會（huì）很大，包括業務的快速發展。

【第三（sān）階段】以（yǐ）戰略為（wéi）核心重塑JD.COM文化。

從2012年開始（shǐ），JD.COM逐漸走向精細化道路，其文化需要（yào）更係統（tǒng）的梳理（lǐ）。從2012年底（dǐ）開始，為了滿足京（jīng）東的需求。COM未來五年甚至（zhì）更長（zhǎng）時間的（de）戰略發展，JD.COM已經進行了一次企業文化的梳理，並和JD.COM引進了一家谘詢公司（sī）一（yī）起做這（zhè）個（gè）項目。

到了2013年初，當時的核心價值觀的新版本產生了，它被命名為一個中心。JD最突出的特點之一。COM的文化是執行力很強，零售價格創新乏力。JD。COM的業務在不斷發展（zhǎn），品類也在不斷擴大。員工要有這（zhè）樣（yàng）的創新能（néng）力，才能在業務上逐步進行一些自（zì）我（wǒ）創新。

從2013年新版核心價值觀發布到（dào）2015年底，進（jìn）行（háng）了係統的企業文化實施（shī），包（bāo）括JD.COM個性化企業（yè）文化實施（shī）方法（fǎ）論的開（kāi）發。

【第四階段】構建鼓勵創新項目的文化體製和機製。

從（cóng）2015年開始，京東。COM的文化進入了創新階段，主要是由於文化活動中創新項目的出（chū）現，文化（huà）體製和機製的建立已經（jīng）比較完善。更重要的是，芭乐视频网页版想以一種每個人都（dōu）喜歡的方式來做文化，這是整個JD.COM文化體（tǐ）係的發展路線。

邊肖摘要（yào）:

(1)企業文化大部分來源於老板，在更大的組織基礎上不斷沉澱。

(2)文化伴（bàn）隨商業而生。沒有最好的文化，隻有適合和不會一成不變的文化。

(3)文化稀（xī）釋是沒有辦法避免的。要不斷通過各（gè）種媒體讓新員工知（zhī）道。

(4)企業進入精細（xì）化管理，對企業文化的要求就越高。

(5)現有的行動和（hé）製度是（shì）大多數企（qǐ）業文化（huà）的構建方式（shì）。

二 、京東文化理念體係的演變

[第一版（bǎn）]1.0版價值觀

從（cóng）2010年到2012年，JD.COM使用的舊核心價值觀有四個部分:使命、發展理念、經營理念和核心價值觀。它的使命是讓購物變得簡單快樂。JD.COM將自己定位為綜合購物平台。

到2011年，JD.COM的整個戰略（luè）是倡導成本（běn）運營和效率，也（yě）就是（shì）內部節約。因此，核心價值觀還包括消（xiāo）除浪費的理念。後（hòu）來芭乐视频网页版又做了一個關鍵詞整合，然後把追求超越和激情融合，變成了（le）激情超越（yuè），這是對舊的核心價值觀的（de）一種進（jìn）化。

[第二版]2.0版價值觀（guān）

2012年以後，整（zhěng）個文化（huà）梳理的過程，經曆了一個全員共識的過程，自上而下。首先，梳理（lǐ）出一個價值觀詞匯表。這些話（huà）語來源於JD.COM原有的價值觀，也來源於曆史文化梳理過程中提（tí）取的JD.COM文化基因。其次，對老員工和一些關鍵人物進行了訪談。被抽取後，進行了全（quán）體員工的投票。之後達成高管共識，最終產生了這（zhè）個版本的核心價值觀（guān）。

通過自上而下的全員共識，這個新（xīn）版核心價（jià）值理念得到良好認可的前提在落地（dì）前就已經形成，所以JD的落地過程。COM的核心（xīn）價值觀是相對平穩的。

[第（dì）三版]3.0版價值觀

2018年3月，JD.COM發布了名為T-culture的新版核心價值觀，將雷達圖升級為梯形文（wén）化。隻有三點，最突出的特點是其成功加入正道。

邊肖摘要:

(1)三個階段從老板理想化的價值觀到組織沉澱的價值觀再到現在的商業導向的價值觀。

(2)日前，整理了三個版本的價值觀詳解細節:《劉談（tán）的價值觀》。

三 、京東的（de）文化落地的基本邏輯

1.價值觀是紅線。

在JD.COM文化落地的過程中，一（yī）直（zhí）倡（chàng）導價值觀是紅線。JD.COM登陸最突出的表現之（zhī）一就是你雇傭誰，淘汰（tài）誰（shuí）。

JD.COM對此一直（zhí）有一個模型，有一個坐標，把人分成幾類。首先是黃金（jīn），黃（huáng）金（jīn）是價值觀和能力最強的最傑出的人。接下來，大部分人都是鋼鐵做的；然後就是鐵和廢鐵。廢鐵是指他的價值觀和公司不匹配，但是能力很高（gāo）。這種人也是需要淘汰的。整個JD.COM就是價值觀和能力（lì）匹配的過程。

2.行為（wéi）可以用標準來衡量。

在整個梳理企業文化的過程中，一（yī）個中心四（sì）個（gè）基本點輸出後，每一（yī）個關鍵詞都被行為化（huà）拆分，這是管理者的行為。公司提（tí）倡什麽？反對理由是什麽？出自行為價值手冊。

3.發揮榜樣的力（lì）量。

在（zài）做事的過程中，員工也很難衡量自己的行為是否符合這個價值觀的要求。為了讓員工有據可依，達成更（gèng）好的共識，JD.COM把（bǎ）這些價值觀拆分為行為，都有具體的場景。員工一眼就能知道自己的行（háng）為是否符合該條要求。

接下來就是發揮榜樣的力量。在價值（zhí）觀落地的過程中，標杆案例非常重要（yào），是激勵員工的一種方（fāng）式，也會起（qǐ）到很好的傳播作（zuò）用。

4.鼓勵你鼓勵的，懲罰你反對的（de）。

這也是價值觀的一個基本邏輯，因為如果員工被激勵了，他們會有更大的動力，如（rú）果被懲（chéng）罰了，他們可能不會或者（zhě）不會（huì）仔細考慮是否去做這些違背價值觀的（de）事情。

5.考核與績效關聯不強，但影響員工（gōng）的（de）發展和利益。

這是和阿（ā）裏最大的區別。阿裏的價值考核與績效強相（xiàng）關，強（qiáng）相關員工的績效會有一（yī）定比（bǐ）例（lì）加入到價（jià）值觀的考核中。但JD.COM認為，價值觀與績效沒（méi）有太大關係。

考核每（měi）年都會進行，以前是兩次，現（xiàn）在（zài）是一次。每個人（rén）都要通過（guò）你的（de）上級和下級的（de）評級，以及你經常跨部門工作（zuò）的同事的價值評估。在此評估過程中，將使用行為準則（zé）。最後，員工（gōng）會（huì）得到一個滿分為（wéi）五分的價值分數。如果分數低於三分，他們將被淘汰。

6.用喜歡的（de）方（fāng）式。

在JD.COM有一個叫做價值記分卡的項目。每個管理者每個（gè）季度都會提到團隊的優秀價值觀和優秀（xiù）員（yuán）工價值觀的優（yōu）秀案例。這個案子有要（yào）點。積分打分後，每季度會進行一次考核，然後對這些踐行（háng）原有（yǒu）價（jià）值觀的優秀員工給予一定的獎勵。每年都會有價值之星評（píng）選。

在這個過程中，雖然整個價值評估與績效評估的關聯性不強，但在JD.COM調研後會發現，價值評估在很大程度上影響了員工的晉升、考核和加（jiā）薪（xīn），優秀案例中的員工得到了（le）更好的發展。

如果員工在績效上是平等的，那麽如果他們有（yǒu）優秀的價值觀，他們（men）將獲得更多（duō）的晉升、價格和評估的機會。

邊肖摘要:

(1)JD的紅線。COM的（de）價值觀很明確，和阿裏的是一致（zhì）的。紅線需要以行為來拆分，而不（bú）僅僅是口號要細化到每一個管（guǎn）理動作。

(2)價值評估困難。阿裏的解決方（fāng）案是把價值觀和業績（jì）掛鉤，而京東。COM的就是把價值（zhí）評估和推廣掛鉤。一軟一硬才能有效果。

然而，邊肖也有一個問題:硬（yìng）性考核會讓員工在績效和價（jià）值觀（guān）上迷失嗎？會不會出現喂喂喂喂喂喂（wèi）喂喂喂（wèi）喂喂（wèi）喂喂喂喂喂喂喂喂（wèi）的（de）問題（tí）？

四 、京東文化落地的典型案例

1.整理曆史和文（wén）化

JD.COM從2010年開始做文化梳理，包括:

(1)包括文化產品，一個案件的線索如何成為一個成型的（de）傳播（bō）產品，產品如何展現JD.COM的內容，包裝直接決（jué）定JD的效（xiào）果。COM的（de）文化落地。

(2)JD.COM文化產品線就（jiù）是把JD.COM文化部門內部（bù）的各個小組串聯（lián）起來，然後讓這個故（gù）事（shì）在（zài）不同的小組裏流傳（chuán）。

(3)如何將這些更多的（de）內容轉化為JD.COM的活動形式，進而轉化為視覺形式和視頻形式，就是（shì）通過這條產品線進行循環。如果每一個故事都被確定（dìng）為優秀，那麽就會成為不（bú）同的產品類型，以多媒體的形式進行傳播，這樣文（wén）化落地的效果會更加飽滿。

邊肖摘要:

(1)企業文化是一個從量到質的過程。從一個個案例的（de）積累來看，老員工都是（shì）好手。如果他們達不到（dào）JD.COM的1萬個病例。你可以從10和100開始。

(2)公（gōng）司層級越（yuè）大，文化越難滲（shèn）透到基層，這就需（xū）要一個團隊（duì）成為從高層到（dào）基層的觸手。

(3)企業文化的影響不僅僅是內部的，好的文化應該更多的影響行業（yè）和（hé）客戶。

(4)文化可（kě）以做成一個專業（yè）的產（chǎn）品，從挖掘到包裝到傳播，需要更加科學有效。

五 、京東（dōng）文化（huà）落地的經驗總結

1.良好（hǎo）的基礎和持續（xù）性+強大的文化+高執行（háng）力——事半功倍。

2.公司的（de）發展階段和戰略緊密配合——文化塑造要與（yǔ）時俱進，滿足組織的需求。

3.老板管理層的高度參（cān）與和提升——向上和向下效應。

4.自（zì）上而下（xià）的共識——提高員工的使命感（gǎn）和參與（yǔ）意（yì）願。

5.發動群眾的力量——讓文化滲透每個角落。

6.找到用戶的痛（tòng）點，用共贏的合作模式——讓商家（jiā）意識到文化對自身的價值。整理並持續輸出方法論、標準（zhǔn）、規則和工具（jù）——保持高效、準確、口徑統一、有章（zhāng）可循、具體易操作，形成共（gòng）同語（yǔ）言。

7.定期和不定期的效果驗證和方案優化——讓文化力量（liàng）有（yǒu）據可依。